Ответить

Сергей, привет. Рельефно-шлифовальный станок настроили, работает, качество результата и производительность устраивают. Расскажу.

Проблема

Изначально станок просто дали рабочим. Рабочие попробовали, отказались. Были разные претензии, которые на самом деле значения не имеют. Суть была в том, станок как бы начал работать в своем, ранее неизвестном рабочим сценарии, а рабочие продолжили работу в привычном. Нестыковка.

Мы поняли, что придется настраивать работу станка как-то “по-своему”. У нас свои, особенные рабочие сценарии, которые включают элементы:

• Особенности рыхлости МДФ.
• Сложные или простые фрезеровки.
• Разные лаки, краски.
• Разные формулы отделки.
• Устоявшиеся правила взаимодействия рабочих.
• Устоявшаяся культура, мотивация, способ оплаты, система координат в голове рабочих.
• Привычные способы приема-передачи работы, обнаружения или сокрытия брака, возложения или избегания ответственности.
• Прочее.

Решение

Внедрение занялся управляющий производством, мужчина. У него хорошие навыки понимания и управления поведением людей, а также навыки настраивать диалог. Ему помогал мастер с хорошими навыками финишной отделки, женщина.

Придумывали все наши нового сценария с учетом нового станка, шлифовали, грунтовали, шлифовали, оценивали. Покрывали финишным слоем, оценивали. Правили новый сценарий. И повторяли цикл снова, и снова. Сколько было таких циклов сейчас не скажу, было много. Я выезжал на производство только 2 раза, в остальном консультировал по телефону и мессенджеру. Первый сценарий отработали, наверное, в течение месяца. Далее пошло проще.

Когда меня спрашивали я несколько раз высказывал сомнения в достоверности соблюдения придуманных правил и корректировок в правила нового сценария. Проверяли процесс выполнения. Были случаи несоблюдения рабочими правил нового сценария, были случаи исполнения, но неверного предоставления информации. Добиться внедрения станка и результата удалось только при объективном постоянном надзоре за деталями абсолютно всех работ рабочих. Рабочих из процесса наблюдения, передачи информации и мышления просто убирали и просили лишь выполнить механическую работу без раздумий, не всех, большинство. Только тогда получилось получить результат. Помимо соблюдения правил процессов работ изменили мотивацию рабочих. Оператора поставили на оклад. До этого у всех была сделка. Перед этим размышляли и спрашивали у рабочих, как они мыслят и что управляет их действиями, когда они либо поддерживают, либо игнорируют те или иные действия нового сценария, наблюдали, делали выводы и вносили корректировки.

Важные детали

Важно, что внедрение стало возможным только потому что организатором внедрения были применены три навыка:

1. Технические малярные.
2. Понимание и управление людьми.
3. Налаживание конструктивного диалога.

Без какого-либо из них внедрение провалилось бы.

Отвлекусь. Найти специалиста со всеми тремя навыками в одном наборе – утопия. Один раз видел похожего на чебоксарском производстве Mossman. Но это не точно. Если это так, то это редкий экземпляр. В нашем случае все три навыка были найдены в лице 2-х внедренцев. Тоже редкость, так как два из них были у одного из них. Обычно человек может что-то одно и все. И обычно для таких проектов правильнее привлекать 3-х внедренцев и чтобы у каждого был правильный навык.

Далее. Рабочие ошибались и саботировали. Открытых нарушений не было. Наш главный организатор делал дело с любовью. Никакого эго, никаких доказательств правоты, никакого принижения, никакой борьбы, просто внедрение. Если бы просто демонстрировал любовь, но пытался доказывать и тешить свое эго, проект провалил бы. Все мы – не дураки, видим и отвечаем тем же, что видим.

Выводы

Внедрение станка возможно и результат будет отличным. Для внедрения потребуются ресурсы и поддержка владельца, навыки технические, управленческие и конструктивно-диалоговые и способность главного внедренца работать без эго. Сложный проект.